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Team Lead como agile blocker

Team Lead como agile blocker

Tiempo de lectura 5 minutos

Empecemos haciendo sangre directamente. Un Team Lead, en el ámbito de Scrum, impide que un equipo evolucione hasta llegar a ser auto organizado. Bloquea la evolución de un equipo, para que consiga madurar y llegar a ser auto organizado.

Procedo a explicar lo que ha motivado el párrafo anterior. Hace unos días estuve desgranando el siguiente artículo sobre antipatterns en los que caemos los Scrum Masters. Fue muy revelador darme cuenta de que en varios de los casos que aparecen en el artículo habíamos incurrido todos cuando al principio de ejercer como Scrum Master actuamos siguiendo la guía Scrum como si fuera algo religioso, o bien aceptando como responsabilidades propias algunos tópicos que nos han dicho que debemos hacer y que como cualquier otro novato aceptamos de buen grado.

Por ejemplo:

  • Convertirnos en la madre del equipo, estableciendo una relación con los miembros del equipo del tipo padre-hijo. No no soy la madre, ni el padre de nadie en el equipo. El paternalismo apesta. Somos todos adultos y como tales debemos relacionarnos. No hace falta preguntar si has hecho los deberes a los miembros del equipo, como profesionales comprometidos con lo objetivos del equipo se da por supuesto que lo haréis.
  • Tampoco soy quién te va a mimar. Si tienes calor, tú también puedes dar al botón del aire acondicionado. Me gusta que la gente esté a gusto en los equipos, pero tampoco voy a dar masajes en los pies a nadie. Por cierto, los doy de maravilla.
  • Facilitador. Si bien una de las cosas que se nos pide a los Scrum Master es que facilitemos todo tipo de reuniones, podemos enseñar a que otros las faciliten también, no necesariamente alguien va a facilitar una retrospective, o cualquier otra reunión en caso de enfermedad o vacaciones del scrum master. Facilitar el scrum, o las reuniones es algo que al principio puede desquiciar a mucha gente, pero que va a conseguir que desarrolles soft skills tan necesarios en la vida profesional y personal.
  • El que toma las decisiones. ¿Os ha pasado? se llega a un momento en el que hay que tomar una decisión y todo el equipo te mira como la vaca a un tren. Vale, gracias por pensar en que tengo una varita mágica. Pero como equipo debemos decidir juntos, tener una acuerdo sobre qué vamos a hacer. Las mejores decisiones las toma el equipo.
  • El que crea reuniones. No somos el/la secretario/secretaria que tiene que andar cuadrando el horario de varias personas para poner una reunión en el momento adecuado. Las herramientas que hay para gestionar las reuniones suelen ser bastante cómodas de utilizar, no hace falta estar certificado para hacerlo.
  • El escudo protector del equipo. Si bien es cierto que muchas veces, sobre todo al principio, del trabajo de Scrum Master, actuamos como perros guardianes a la puerta de la casa impidiendo que alguien se acerque al equipo, para que no les saque del foco o pueda colarnos un gol sin previo aviso; cuando vas viendo las cosas con mayor perspectiva te das cuenta de que lo que debes hacer como Scrum Master es darles las herramientas para que sepan gestionar lo inesperado, no hace falta que les defiendas, son profesionales cualificados y sólo hay que ayudarles a que adquieran el empoderamiento necesario para que nadie se aproveche de ellos.
  • Un Scrum Master es el policía del sprint? No, se debe conseguir que todos los miembros del equipo sean consciente del estado del sprint, y que se den cuenta cuando se está poniendo en peligro el compromiso que adquirieron al comenzar la iteración. El Scrum Master debe ayudar a los integrantes del equipo a sentir ese compromiso no sólo con sus tareas, si no con el propósito y compromiso global del equipo.
  • El Scrum Master tampoco es el ayudante del manager, en relación con lo anterior el Scrum Master debe ayudar al equipo a que sean conscientes de sus responsabilidades.
  • Tampoco somos el portavoz del equipo, no tiene sentido que vayamos contando lo que ha hecho algún miembro del equipo, cuando lo puede hacer mucho mejor esa persona. De esta forma podemos asegurar que se transmite el mensaje completamente, jugar al teléfono estropeado va en contra de los buenos niveles de comunicación. El Scrum Master tiene que apoyar a los miembros del equipo para que tengan la confianza y el empoderamiento suficiente para poder hablar de cualquier asunto concerniente al equipo con el interlocutor que haga falta. En definitiva el equipo se representa solo.

Cuando pasa el tiempo nos damos cuenta de que la gran misión de un Scrum Master es conseguir que los equipos con los que trabajan lleguen a ser auto organizados, con todo lo que ello conlleva. Y los patrones, del artículo van en el sentido contrario de conseguir un equipo auto organizado.

Un Scrum Master debe educar al equipo para que tome conciencia de sus responsabilidades, para que aprendan a colaborar y tomar decisiones juntos. Inciso: Si no conoces el modelo de Tuckman, sería fantástico que le dieras una vuelta, es sumamente potente. Fin inciso. En cada etapa de este proceso evolutivo procederá de una forma con el equipo para ayudarle, al principio muchas tareas las haremos, básicamente porque estamos más acostumbrados, pero no para acostumbrar al equipo. Es como enseñar a caminar a un niño, paso a paso, ir soltando las manos para que al final caminen solos.

¿Y qué hace un Team Lead? Bien, la definición ya choca con el concepto de agilidad. Un equipo no debe tener un líder, al uso. A muchos managers les va bien, cuando creen que el concepto de agilidad empieza “por debajo de ellos” (omg), alguien que lleve las riendas del equipo que “hace cosas ágiles” para conseguir los resultados que se piden…bufff qué de cosas anti-agile en este párrafo.

Por ello creo que cuando un Team Lead asume las responsabilidades del equipo, actúa como portavoz del mismo, en ocasiones es condescendiente con el equipo, asigna tareas, toma decisiones, controla, representa al equipo, lo gestiona, incluso decide cuando se van de vacaciones o no; por muchas ganas que le esté poniendo, no está ayudando en nada al equipo, es más lo está bloqueando y lo va estancar en un permanente storming-norming, va a haber conflictos cuya resolución se va a quedar siempre a la espera de la determinación del team lead, una especie de estado adolescente del equipo que se niega a tomar a las riendas de su propia evolución porque está acostumbrado a lo fácil, a que otro les diga lo que hay que hacer, lo que no hacer, alguien que les mime, les proteja y les arrope por la noche.

Un equipo Scrum no necesita una figura que les impida madurar profesionalmente, lo que hace falta es alguien que les acompañe en ese proceso de crecimiento, que les de libertad para equivocarse y aprender. Hay organizaciones a las que les cuesta comprender este concepto, no pasa nada, el agilismo no se adopta de la noche a la mañana, las transiciones son duras y largas. Y en ocasiones no llegan a buen puerto.

Ahora bien, un team lead que no hace lo que he comentado anteriormente, en realidad debería ser un Scrum Master, pero serlo de verdad, asumiendo el agilismo desde le principio, adoptando una mentalidad ágil y comenzando en este arduo pero emocionante camino.

Lo que aquí cuento no pretende sentar cátedra, son conclusiones que voy teniendo en base a experiencias propias. Espero que no te deje indiferente. ¿Has tenido alguna vez un Team Lead y un Scrum Master en el equipo? ¿En tu equipo había un Scrum Master-Team Lead en la misma persona? ¿Has estado en algún equipo que ha evolucionado hasta el punto de ser realmente auto organizado?

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